之所以题为设想，是由于我们公司对人才的开发使用也尚处于探究实践中，把更多的是自己所思所想提出来，旨在抛砖引玉，让同学们来共同讨论。
我想分五个方面来说人尽其才的设想。
一、认识人才——人才是最重要的资产
人才——一听到这个字眼，现在的感觉就好像和金融、高科技挂钩，对我们中小型服饰类制造型企业来说，就好像不显得那么让人关注。但实际上我们制造型企业从营销到仓管也同样需要有才能的人来担任，一个好的业务员可带来好订单，大客户，而一个好仓管能节约大量的原辅材料。更无遑论（？？）行政人事，生产品管等等了。所以，不管是何种行业、何类公司、何级职务，只要他能发挥一般人发挥不了的作用，或者说可以起到以一顶俩的，都可谓之人才。只要我们每个岗位都有这样的人顶着，那何愁做不好事情？
二、引进人才——到哪里找合适的人才
人才途径无外两种，内部培养和外部招聘。如果公司内部有合适人才，则尽可能通过内部培养后提拔；确实需要外聘时，可上人才网搜索。招聘时，我们一般会上南方的几个主要人才网，挑选有相关工作经验的人才。
我们帽业最好的几家企业均在广东，并且均是台、港资企业，他们已经有非常成熟的管理体系，对人才的培养也很独到。比如对车间管理人员，一般帽厂都会是侧重于技术型管理，而他们则要求班组长以上就是负责分配协调，不允许参与车工帮工和解决技术问题，另配有专职师傅负责技术指导。这样的好处可保证订单的顺利流转，从而可保证按期交货。
对我们大部分创业企业来说，公司在发展的过程中会不知不觉地培养出大量技术型人才，而管理方面真正能兜得起来的却少之又少。我们公司也是如此，缺少这种善于协调管理之才，而多技术型人才，往往是品质保证了，但交货期却容易出现问题。在我们周边做外贸加工朋友中也大量存在赶货现象，每批单子都要到半夜三更才能装柜出运。这往往都是缺少优秀管理人才的体现。
在这两年，由于金融危机和“新劳动法”的实施，作为南方大企业受到的冲击相对更大，很多企业大量裁员，致使人才外流。通过面试，我们也陆续招到了几位想要的管理人员。南方台、港资企业偏重于管理的人才对我们这一带企业是一个很好的补充。
三、发挥人才作用——合适的人才到适合的岗位
作为公司的主要负责人，最重要的工作就是选人用人。一个擅长于技术的人不一定能管好一个部门，一个原则性很强的人则很难搞好销售，一个对数字不敏感的人就千万不能做统计。很多时候，我们会发现原先在一个部门干得不是太好的人，给换个部门后反而能干出好成绩。适合兴趣、适合个性的工作会让人进步得更快。作为管理者，经常要做的工作就是和他们聊聊天，听听他们对一些事件的建议与意见，从而发现此人的特长和优势，并给予适合的岗位锻炼。实践这一关非常重要，很多时候，象赵括这样的人在企业里也是存在的，说得很好，但到真正参与管理时还是不行。所以必须有个试用的过程，是骡子是马，还真得遛遛才知道。安排一个合适的人才到适合的岗位至关重要。在人才选用上，我也认同《从优秀到卓越》作者的意外发现：“衡量某人是否‘合适人选’主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景和实际技能。”
四、留住人才——设置合理有效的绩效考核方案
对有才能的人来说，收入也是一种体现能力的证明方式。如果没有合理并有潜力的报酬，也别指望招到合适人才，既使对一般基层管理人才来说，如果不与绩效挂钩，长期来说，都会滋生惰性，并会带动整个团队不比勤快而是比懒。
我们公司在只有一百名员工时，生产管理人员也只有五六个人，大家不是你做就是我做，每天看得明明白白，效率非常高。工资也很好定，基本上就不需要什么考核。到了二三百名员工，就开始看不过来了，对生产管理人员开始采用考核方案，为了方便操作，防止部门班组出现恶性竞争，当时还考虑团结问题，怕浮动太大会影响管理人员的情绪，就只取两三百元作为浮动奖金，对效率、考勤进行笼统评估。刚开始时还有点效果，毕竟从相对固定工资到有个几十上百元的浮动，也有点作用。但时间稍一长就不行了，花了很多心事把团队搞好，却只差个几十元，还得承受压力。考核也是拿不出具体数据，让人信服不了。没多久，整个考核就流于形式。
我们在进行深入了解后发现，其实我们的管理队伍还是希望能做到奖勤罚懒，希望拉大考核幅度，但需辅以有效的考核方案。我们就和咨询公司进行了近一年的合作，把方案进行了大的调整，在业绩工资上进行大幅度提升，增加至总工资的70%以上，并推出了相对应的考核细则。每月围绕部门工资总额、平均工资、平均工资上线率、品质合格率、损耗等开展打分考核，做得多高的就拿多少。同时大力宣传竞争意识，让竞争成为竞赛。并对业务部门也采用一套有梯度、有目标的考核方案。这些办法的推行，效果比较明显。
五、发挥人才潜力-------和企业共同成长
有人说，经营人才有三种境界：第一种是让员工给老板干，这是一般管理学思想，是站在老板立场上说的；第二种境界是让员工给自己干，老板开公司是建立一个平台，帮助员工实现他们的梦想，顺便实现自己的抱负；第三种境界是老板和员工共同完成一件事，这是大家的事业。我们的境界也需要通过学习来提高，生下来就胸怀大志的毕竟小数，我们大量的人还是通过逐步的打开眼界来拓展自己的心胸。在鲁班的近一年学习中，最大的收获是境界的提升。境界提升了，方法自然容易产生，“竞争”这个字眼马上就跑了出来，我们企业间通过竞争才能发展，而人才也是要通过竞争才能发挥潜能，这在我们的组织安排中就会把握住本质，不会让一些表象迷惑了方向。当然，让人才发挥潜能要通过学习。所以，建立学习型组织就是留住人才，发挥人才作用的最好办法了。
孙中山先生在1894年就提出：“人尽其才，地尽其利，物尽其用，货畅其流。”他认为，“此四事者，富强之大经，治国之大本也。”这四事中关键就是人尽其才，我们把各种特性的人才发挥出来了，其余“地、物、货”三事即可迎刃而解。归根到底，我们只要做好一件事“知人善任”，一切离目标就不远了。
(该文载于<鲁邦学堂>2010总第二期)
